Das Firmenkundengeschäft benötigt eine höhere Effizienz

Herr Schüller, wie ist die wirtschaftliche Ausgangssituation im Firmenkundengeschäft für Ihre Sparkasse?

Der Stadt- und Landkreis Osnabrück ist wirtschaftlich eine sehr starke Region. Die deutsche Wirtschaft (DDW) hat uns Anfang dieses Jahres unter den Top 20 von 3.800 untersuchten Kommunen aufgelistet. Die Region ist demnach geprägt von einem sehr starken Mittelstand, von dem wir als Sparkasse knapp 60 Prozent aller Kunden in der Region als Hauptbankverbindungskunden haben.

Welche Auswirkungen hat dies auf Ihre Sparkasse?

Unsere Sparkassenbilanz ist mit knapp 70 Prozent sehr stark durch das gewerbliche Kreditgeschäft geprägt. Diese Kunden – angefangen beim kleinen Handwerker bis hin zum großen Unternehmen – erwarten von uns eine hohe Qualität und Verlässlichkeit. Qualität in der Beratung bedeutet für uns, den Kunden insgesamt anzuschauen, sprich was er hat, wo er steht und welche Themen für ihn relevant sein könnten. Um diese Kundensicht einzunehmen, muss zuvor eine intensive Vorbereitung der Gespräche erfolgen. Innerhalb der Gespräche muss ich dann zuhören, was mir der Kunde erzählt und es muss eine umfassende Nachbereitung erfolgen, da unsere Kunden häufig Mehrjahrespläne für ihre Investitionen haben, sodass die Themen langfristig angelegt sind. Insofern ist die Beratung mit der Vorbereitung und Nachbereitung ein relativ komplexes Gebilde, das viel Zeit beansprucht.

Des Weiteren spielt die Demografie in der Sparkasse Osnabrück eine wichtige Rolle. Wir stellen demnach fest, dass immer mehr Mitarbeiter in den Ruhestand gehen und wir gar nicht so viele Mitarbeiter gewinnen können, um das wieder auszugleichen. Unsere Effizienzfortschritte sind dabei teilweise kleiner als unser Mitarbeiterabbau, was dazu führt, dass die Arbeitsverdichtung stetig zunimmt. Im Hinblick auf den Arbeitsmarkt wird sich dieses Problem weiterhin ausweiten, sodass uns mehr Arbeit mit weniger Mitarbeitern erwartet.

"Der Kunde profitiert also auch davon, wenn wir die Daten so zusammenbringen und komprimieren, dass unsere Berater eine hoch qualifizierte Beratung leisten können."

Welche Anforderungen nehmen Sie in diesem Kontext bei Ihren Firmenkunden wahr?

Sie stellen sich denselben Problemen, kämpfen mit Fachkräfte- und Ressourcenmangel, haben gleichzeitig aber immer mehr Arbeit. Also erwartet der Kunde von seiner Bank, Hinweise zu bekommen, wie er Themen leichter lösen kann, um selbst effizienter zu werden. Hierfür wollen und müssen wir unsere Kunden besser verstehen. Der Zahlungsverkehr ist da ein klassisches Beispiel. Ohne ein Verständnis, wie er arbeitet und seine Prozesse aussehen, können wir ihn auch nicht gezielt darauf ansprechen. Wenn wir aber konsequent unsere Informationen zusammenführen und Erkenntnisse daraus ziehen, gibt das dem Kunden ebenfalls Effizienzgewinne. Der Kunde profitiert also auch davon, wenn wir die Daten so zusammenbringen und komprimieren, dass unsere Berater eine hoch qualifizierte Beratung leisten können.

Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?

Wir fragen uns natürlich auch, wie das zukünftig funktionieren soll. Und unsere Antwort lautet: Effizienz durch Automatisierung. Die Technik soll uns einen Großteil der Arbeiten abnehmen. Aktuell benötigen unsere Paymentberater über eine Stunde in der Gesprächsvorbereitung, wenn sie konsequent alle Kundeninformationen zusammentragen möchten, da diese nicht immer optimal verfügbar und teilweise in unterschiedlichen Systemen gespeichert sind. Das Zusammentragen kostet Zeit und das in jedem Einzelfall aufs Neue. Deswegen suchen wir in allen Bereichen und bei allen Prozessen nach Tools, die unsere Informationsfülle so intelligent auf den Punkt bringen, dass wir idealerweise mit einem Blick alle Informationen verfügbar haben.

Inwiefern konnte Sie GuideCom bei der Lösung des Problems unterstützen?

Mit den Softwaremodulen der GuideCom konnten wir die für den Prozess erforderlichen Effizienzfortschritte realisieren, indem wir alle Informationen übersichtlich an einem Ort einsehen können. Angefangen haben wir mit GuideCom Payment Premium, wovon insbesondere unsere Payment-Berater begeistert sind. Hier werden verschiedene Datenquellen wie das Terminalgeschäft zusammengeführt und der Berater erhält fertige Auswertungen zur Ist-Produktnutzung des Kunden und sein Nutzungsverhalten im Zeitverlauf – inklusive grafischer Aufbereitung. Das könnte ich sonst nur darstellen, wenn ich die Daten manuell zusammensuche und in Excel individuell aufbereite. Unsere Berater sparen durch die Anwendung so mehrere Stunden, die sie stattdessen jetzt in wertschöpfendere Tätigkeiten investieren können.

Nach dem Einstieg über die Payment-Spezialisten – wie ging es dann weiter?

Nach den ersten positiven Erfahrungen sind unsere Stammberater hellhörig geworden. Die Problematik der Gesprächsvorbereitung ist wegen des deutlich breiteren Produktportfolios noch anspruchsvoller und kostet auch viel Zeit und Geld. Daher haben wir das GuideCom Sales Cockpit für die Firmenkundenstammberater ebenfalls eingeführt.

Und wie sind Ihre Erfahrungen im Vergleich zu Payment Premium?

Der Einführungsaufwand war zwar größer, aber der Nutzenhebel entsprechend auch. Unsere Firmenkundenberater haben jetzt direkten Zugriff auf die Liste ihrer Kundenverbünde und können hier nach Produktnutzung und weiteren Informationen filtern. Gerade auch die Ansicht des einzelnen Kunden mit seiner Ist-Produktnutzung nach den verschiedenen Bedarfsfeldern begeistert unsere Berater. Wir haben jetzt viele Gesprächsanlässe, die wir bisher im Vertriebsmanagement in mühevoller Kleinarbeit manuell aufbereiten mussten, wobei hier natürlich auch mal Datensätze fehlten. Dank des GuideCom Sales Cockpits hat der Berater jetzt alle Datensätze im eigenen Zugriff und das auch noch monatlich aktualisiert. Ein erheblicher Fortschritt gegenüber der bisherigen Bereitstellung und die Berater profitieren von deutlich mehr vertriebsaktiver Zeit.

Sie sprachen gerade von den Kundenlisten Ihrer Firmenkundenberater. Bei diesen haben Sie für Ihr Haus ein individuelles Set an Spalten definiert, aber gleichzeitig wird in der Sparkassen-Finanzgruppe viel von Standards gesprochen. Wie vertragen sich Individualität und Standard? 

Ich würde nicht zwischen Standard und Individualität unterscheiden. GuideCom liefert eine erste Basiskonfiguration mit einem sinnvollen Set an Spalten, welches wir für unser Haus erweitert und angepasst haben. Individuell ist bei uns sicherlich das Thema „Return on Equity“, bei dem wir in der Steuerung im Vergleich zu anderen Sparkassen sehr früh sind. Zusätzlich haben wir aber bspw. auch EBIL-Daten ergänzt, die bisher im Grundsatz nicht enthalten waren, sicherlich aber auch für andere Sparkassen interessant sind und von GuideCom gerne aufgegriffen wurden. Auch die Themen rund um Data Analytics mit Affinitäten und Fremdproduktnutzung waren bisher nicht in der Grundkonfiguration enthalten, da die meisten Sparkassen diese noch nicht so intensiv nutzen wie wir. Hier zeigt sich GuideCom als sehr guter Multiplikator für solche Themen, denn unsere Erweiterungen werden durch GuideCom geprüft und nach Sinnhaftigkeit allen weiteren Sparkassen zur Verfügung gestellt. Wir profitieren also gleichzeitig von Impulsen und Erweiterungen anderer Sparkassen.

Gerade das Thema „Return on Equity“ ist spannend. Mit welcher Intention haben Sie diese Kennzahl bei sich eingeführt und welchen Einfluss hat diese auf Ihre Entscheidungsprozesse?

Unser oberstes strategisches Ziel ist unser Eigenkapital und mit zunehmender Tendenz muss ich für neue Kredite mehr Eigenkapital unterlegen. Ich muss also bewusst entscheiden, wo ich das knappe Gut Eigenkapital einsetze. Dabei ist der Return on Equity ein Entscheidungskriterium – nicht das einzige aber eines von mehreren. Wenn ich also zwei Geschäfte zur Auswahl habe und nur eins eingehen kann, nehme ich das mit dem höheren Return-Wert. Wichtig dafür ist aber die Betrachtung des Kunden im Ganzen. Wenn der eine Kunde Auslandsgeschäfte, sämtliche Zahlungsgeschäfte und Provisionsgeschäfte mit mir eingeht, dann kann ich hier vielleicht mal einen Kredit verkaufen, der bezogen auf den Return on Equity einzeln nicht ganz so profitabel ist, der Wert in Summe aber passt. Während ich von einem Kunden, der nur das Kreditgeschäft mit mir abschließt, einen höheren Anspruch brauche, weil ich den benötigten Return-Wert nicht über weitere Leistungen kompensieren kann. Der Return liegt also nicht nur auf dem Aktivgeschäft, sondern auf der Gesamtkundenverbindung. Denn wenn ich mit dem Kunden das Aktivgeschäft nicht eingehe, riskiere ich, den gesamten Kunden zu verlieren.